Kiedy strategia marketingowa nie działa, w firmach szuka się przyczyny na zewnątrz: konkurencja obniżyła ceny, rynek się nasycił, klient stał się bardziej wymagający, algorytm się zmienił. prawda jednak jest, że spora część strategii marketingowych nie zostaje pobita przez konkurencję. Zostaje rozmontowana wewnątrz organizacji, w serii drobnych decyzji, z których żadna osobno nie wygląda na błąd.
“Marketing to koszt” jest błędem definicyjnym, nie budżetowym
Spór o to, czy marketing jest kosztem czy inwestycją, wygląda na spór o księgowanie. Nie jest. To spór o to, jak firma odpowiada na pytanie, po co istnieje.
Jeśli odpowiedź brzmi „żeby sprzedawać nasz produkt”, marketing z konieczności staje się funkcją obsługową: ma dostarczać materiały, gadżety i prezentacje wspierające sprzedaż tego, co już powstało. Jeśli odpowiedź brzmi „ponieważ istnieje klient, którego potrafimy utrzymać”, marketing staje się funkcją poznawczą: ma rozumieć, co ten klient kupuje, i wpływać na to, co firma produkuje.
To rozróżnienie nie jest nowe. Theodore Levitt (1960) opisał je jako marketing myopia, czyli skłonność firm do definiowania się przez własny produkt zamiast przez potrzebę, którą zaspokajają. Sześćdziesiąt kilka lat później wciąż jest to najczęstsza przyczyna tego, że dyrektor marketingu nie ma wpływu na kierunek rozwoju produktu, a więc nie ma czym zarządzać poza komunikacją faktu dokonanego.
Praktyczna konsekwencja jest brutalnie prosta. Marketing, który nie ma wpływu na produkt, ofertę i model obsługi, nie może odpowiadać za wynik – może odpowiadać wyłącznie za zasięg. I dokładnie za zasięg zostanie rozliczony, a potem obcięty w pierwszym trudnym kwartale.
Trzech cichych sabotażystów strategii
Strategie marketingowe rzadko umierają gwałtownie. Erodują. W nagraniach nazwaliśmy trzy mechanizmy tej erozji, bo w praktyce doradczej wracają niemal zawsze w tym samym zestawie.
- Silosowość mentalna – nie chodzi o strukturę organizacyjną, lecz o strefy komfortu. Marketing, sprzedaż, produkcja i obsługa klienta wypracowują osobne definicje sukcesu, osobne słowniki i osobne wersje tego, kim jest klient. Gdy wynik nie przychodzi, każdy dział ma gotowe wyjaśnienie umiejscowione w innym dziale. Kluczowa obserwacja: silos nie jest problemem komunikacyjnym, który da się rozwiązać dodatkowym spotkaniem. Jest problemem sprzecznych systemów oceny.
- Reaktywność – firma przestaje formułować własne hipotezy o rynku i zaczyna odpowiadać na ruchy konkurencji. Każda pojedyncza reakcja jest racjonalna. Suma reakcji nie tworzy żadnej pozycji – tworzy średnią z pozycji cudzych. Reaktywność jest szczególnie zdradliwa, bo generuje intensywną aktywność i wygląda z zewnątrz jak praca strategiczna.
- Okraczanie własnej strategii – próba bycia jednocześnie innowatorem premium i najtańszą opcją na rynku. Firma nie chce zrezygnować z żadnego segmentu, więc komunikuje do wszystkich, a w efekcie nie zostaje zapamiętana przez nikogo. Segmentacja nie jest ćwiczeniem analitycznym – jest decyzją o tym, komu się odmawia. Firma, która nie potrafi wskazać klientów, których nie obsługuje, nie ma strategii, ma cennik.
Decydent B2B nie maksymalizuje zysku firmy
To najmniej wygodny wniosek z całego cyklu i jednocześnie najlepiej udokumentowany w literaturze. Firma jako podmiot chce najlepszego stosunku wyniku do nakładu. Człowiek, który w jej imieniu podpisuje umowę, działa w innej funkcji celu: chce nie stracić. Postawiony przed dwiema ofertami, z których jedna daje wyższy potencjalny zwrot przy większym ryzyku, a druga niższy zwrot przy bezpieczeństwie, bardzo często wybierze drugą. Nie dlatego, że źle liczy. Dlatego, że koszt porażki poniesie osobiście, a korzyść z sukcesu zostanie rozproszona w organizacji.
Bywa to nazywane „kupowaniem świętego spokoju”. W literaturze ma dwie solidne podstawy. Pierwsza to problem agencji (z teorii agencji): rozbieżność interesów pomiędzy pryncypałem i działającym w jego imieniu agentem, opisana przez Jensena i Mecklinga (1976). Druga to awersja do straty – w teorii perspektywy Kahnemana i Tversky’ego (1979) strata waży w ocenie wyraźnie więcej niż zysk tej samej wielkości. Zestawienie tych dwóch mechanizmów tłumaczy, dlaczego w przetargach B2B wygrywa oferta najlepiej udokumentowana, a nie najtańsza czy najbardziej innowacyjna.
Dla dyrektora marketingu wynika z tego konkretna zmiana zadania. Jeśli decydent minimalizuje ryzyko osobiste, to materiałem sprzedażowym najwyższej wartości nie jest opis funkcji produktu, lecz dowód: referencja z firmy o podobnym profilu, wdrożenie opisane z liczbami, jasna procedura wyjścia z umowy, transparentna odpowiedzialność za awarię. To wszystko są narzędzia komunikacyjne redukujące niepewność – i to jest, moim zdaniem, właściwa definicja marketingu B2B.
Stąd druga zasada: nieważne, co sprzedajesz, ważne, co kupuje klient. Nie sprzedaje się wiertarki, lecz otwór w ścianie. Nie sprzedaje się kosiarki, lecz skoszony trawnik i wolną sobotę. W B2B ta translacja jest trudniejsza, bo między produktem a korzyścią stoi jeszcze kariera osoby, która podejmuje decyzję.
Zasada najmniejszego wysiłku, czyli dlaczego klient nie chce się domyślać
Ludzie oszczędzają energię poznawczą. Jest to jedna z lepiej potwierdzonych prawidłowości w badaniach nad zachowaniem – od zasady najmniejszego wysiłku Zipfa (1949) po opis myślenia wolnego i szybkiego u Kahnemana (2011). W praktyce marketingowej ma to konsekwencję, którą łatwo zignorować, bo wygląda na kwestię estetyczną: jeśli klient musi wykonać pracę, żeby zrozumieć, na czym polega korzyść z Twojej oferty, on tej pracy nie wykona. Wybierze dostawcę, który zrobił ją za niego.
Dotyczy to każdego punktu styku, ale najdotkliwiej widać to w kanałach cyfrowych. Strona internetowa nie jest wizytówką ani „obecnością w sieci”. Jest miejscem, w którym klient decyduje, czy warto ponieść dalszy wysiłek. Nazwałem to w nagraniu „dziurą pod fundamenty” zaufania – to warunek konieczny, nie osiągnięcie. Typowy błąd to nie brak strony, lecz strona, która nie prowadzi żadnej narracji: kilkanaście równorzędnych wezwań do działania, brak hierarchii informacji, opis firmy zamiast opisu problemu klienta. Uporządkowanie tego nie wymaga inwestycji w technologię, wymaga decyzji o priorytetach. Heurystyki użyteczności Nielsena (1994) są tu wciąż zaskakująco świeżą listą kontrolną.
Lojalność, która nie znika po pierwszej promocji konkurenta
Programy lojalnościowe oparte na rabacie kupują powtórzenie transakcji, nie lojalność. Różnica ujawnia się dokładnie w momencie, w którym konkurent daje rabat wyższy. Klient przywiązany ceną odchodzi bez wahania, bo nic poza ceną go nie trzymało. Dodatkowo mechanizm ten działa kumulatywnie przeciwko sprzedającemu: każda kolejna promocja przesuwa w dół cenę odniesienia, więc firma płaci marżą za utrzymanie klienta, którego lojalności nie zbudowała.
Alternatywą jest lojalność emocjonalna, budowana treścią, która jest użyteczna niezależnie od transakcji: rzetelną diagnozą problemu, wiedzą przekazaną bez natychmiastowego wezwania do zakupu, pomocą w sytuacji, w której nie ma z niej przychodu. To wolniejsza droga i trudniej ją rozliczyć w kwartale, ale to jedyna, która nie erozuje marży.
Warunkiem wstępnym jest autentyczność, i to nie w znaczeniu wartości korporacyjnych wywieszonych w recepcji. Chodzi o zgodność obietnicy z doświadczeniem. Marka, która komunikuje partnerstwo, a w windykacji zachowuje się bezwzględnie, nie ma problemu wizerunkowego – ma problem strukturalny, którego żadna kampania nie zasłoni. Komunikacja nie tworzy percepcji, ona ją tylko przyspiesza; jeśli obietnica jest nieprawdziwa, kampania przyspiesza rozczarowanie.
Wniosek: dwie strony tej samej niepewności
Po stronie klienta niepewność powoduje, że decydent wybiera bezpieczeństwo zamiast optimum i unika wysiłku poznawczego. Po stronie firmy ta sama niepewność powoduje, że działy chowają się w silosach, kopiują konkurencję i nie chcą zrezygnować z żadnego segmentu. To nie są dwa różne problemy do rozwiązania dwoma różnymi zestawami narzędzi. To ten sam mechanizm, raz obserwowany w kliencie, raz we własnej organizacji.
Masterclass “7 dni z życia Dyrektora Marketingu”
„7 dni z życia Dyrektora Marketingu” to siedem rozmów o strategicznej roli dyrektora marketingu, decyzjach zakupowych klientów B2B i współpracy marketingu ze sprzedażą oraz zarządem. Cykl jest kompletny i dostępny w całości – za darmo,bez zapisów, bez rejestracji i bez czekania na kolejne odcinki. Za nagraniami nie stoi żaden sponsor ani budżet promocyjny; powstały jako materiał edukacyjny i punkt wyjścia do własnych przemyśleń.
Wszystkie odcinki: https://7dnicmo.pl
Prowadzący.:
- Bartłomiej Cieszyński, MBA – ponad 20 lat zarządzania zespołami w ubezpieczeniach, finansach, telekomunikacji i mediach; wprowadzał na polski rynek oddziały firm zagranicznych, tworzył produkty finansowe, prowadził restrukturyzacje; trener biznesu i coach ICI.
- Wojciech Szymański – prezes agencji Ideo Force, doktor nauk o komunikacji społecznej i mediach, autor książek „Marketing B2B. Strategia, komunikacja, budowanie wartości” i „E-commerce. Sztuka budowania zaufania”, akredytowany mentor EMCC, wykładowca. Zajmuje się pozacenowymi determinantami decyzji zakupowych i komunikacyjną redukcją niepewności w B2B.